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作為微軟公司的CEO，我經常被問到的一個問題就是“微軟是什么？”。我們是軟件公司嗎？我們是單純的Windows公司嗎？我們要做什么？我們的目標是什么？我們渴望的是什么？當我們成長以后我們又想變成什么樣？

　　在回答什么是我們公司的性格時，首先，我們從根本上是“軟件力量將持續改進社會”這一理念的信徒。不久前，我們列舉了微軟在研發的重要技術。你知道我是一個頭腦比較簡單的人，我認為能說出5項技術就行了。但蓋茨說不，我們在研發上投入了70億美元，我想在每個技術上至少投入1億美元，所以我們有70項技術將在未來5到6年間改變世界。

　　除了強調技術創新外，微軟還強調商業模式的創新。在商業上，我們正在圍繞這些創新技術構建4種不同的商業模塊。我們是作為個人電腦操作系統公司成長起來的，在過去的十七八年里，我們一直想成為企業級軟件公司，雖然人們總以為這個市場只有IBM和甲骨文2家。而且，我們還在試圖建立2種新的商業模塊。我們試圖成為我所謂的“現代消費電子公司”，這是一個軟件主導的領域，而不像舊的消費電子時代那樣由硬件扮演英雄。我們還想努力成為互聯網信息與廣告公司。

　　事實上，占據各個市場第一的廠商都想從另一個市場占第一的廠商那里搶食。比如Google在向搜索以外的市場拓展，雅虎在向門戶以外的市場拓展，微軟當然也會向其他領域拓展。在這些領域，我們的戰術不是憑資金壓倒對方，我們是憑不斷地創新。只要不斷地創新，就有機會戰勝對手，就像PC時代的操作系統一樣，微軟就是通過不斷地創新來戰勝對手的。

　　我認為，一個公司的創新跟規模大小沒有關系。有許多小公司并沒有什么創新，倒是許多大企業在不斷地創新。一個大公司，如果不創新，也就不會有后續發展的動力。微軟確實已經很大了，但微軟還要天天創新，一門心思地創新。

　　沒錯，Google建立了一個很好的業務，但是它只有這一個有用的東西，其他的東西都是小聰明。拜托，我們也做了很多小聰明的東西，我們還在斯坦福搞機器人呢，但是這并不能支付我到斯坦福商學院來的路費。

　　在商業史上，你能找到很多只有一招鮮的“黔驢”。 Google也試圖在它們最基本的業務周圍填充各種東西。但它始終還是只有一個真正的業務，就是它的搜索廣告業務。很好，它已經成長到一定的速度，實際上它年收入增長為100億美元的速度比我們成長到那個檔次更快。但這只是說這個產業已經發展到了這個水平，好事自然就發生了。但對我來說，企業家精神就是你通過自己聰明有效地努力填充核心業務的能力，就是找到第2個、第3個、第4個支柱業務。

　　所以，企業行為可以被分為4個階段：第1個階段是，我發明了某樣東西，但也許它永遠不會大獲成功；第2階段是，我找到了一些非常重要的、神奇的事物；第3個階段是，我在創造神話的同時，拼命從中榨取利益；最后一個階段是，我塑造一種文化，讓我能一次又一次地去做可能創造神話的新產品，同時能去外面收購，并用收購所得開始一個新的循環。

　　偉大的公司能經歷所有4個階段，大多數公司跳不出“我有一個好創意”然后“創造神話”的階段。有一些人能創造神話，但是永遠不能真正從創意中得到好處，所以技術被賣掉了，一些人則能重建他們自己。對我來說，企業家精神很大程度上就是這4個階段的循環。

　　現在，Google處在收獲階段。我喜歡這個階段，這是商業中很有趣的一個環節。嘿，你有一些好東西幫你聚斂錢財，這很好。你不用做任何新產品，就能在第2年獲得20%的增長。在上世紀80年代到上世紀90年代，我們也是這樣。但現在我們必須開始重新循環。我們將一次又一次地這樣做，這不僅是技術創新的問題，也是關于引入多元商業模式的能力。

　　當有人問起，這是不是一個成長型公司時，它可以被分為2個問題。首先，你所擁有的商業模式能否在接下來的年內持續增長？第2，我們是否相信你發明了新的模式來促進增長？偉大的公司必須要能很好地進化。當我想到通用電氣時，他們偉大嗎？他們能兩者兼得。少數一些企業能在一段時期里連續同時滿足2個目標。很多金融服務公司，以高盛為例，他們也能同時做到兩者兼得。所以要很好地實現這兩種增長的能力，都要求有企業家精神。